Dentro del sector turístico, el camping es el claro ejemplo de empresa familiar en más de un 80 % de los casos. De ahí que uno de los retos más importantes a los que se enfrentan hoy día muchos establecimientos está en planificar adecuadamente los procesos de sucesión generacional para garantizar la continuidad de la empresa y desarrollar programas orientados a la profesionalización de la compañía.
¿Cuál es el perfil ideal del sucesor en la empresa familiar? El profesor Domeneq Biosca, presidente de DB Asesores – EDUCATUR y autor de numerosos libros sobre Empresa y familia en los que ofrece soluciones para integrar sin problemas a los hijos y familiares y evitar los errores que conducen a la crisis de la empresa familiar, así como a desarrollar un eficaz plan de sucesión, invita a los empresarios de camping a que se auto-chequeen con este breve test que les ayudará a reflexionar si ellos o sus sucesores cumplen con cada una de las características básicas para llevar a cabo una buena sucesión en la empresa familiar.
No se trata de obtener una nota final de aprobado o suspenso público sino, más bien, de dedicar unos minutos a reflexionar sobre el presente y el futuro del camping que gestionamos, ¿te animas?. Haz el test ahora.
‘Saben aquel que diu’ que «una abuela le pregunta a su nieto: ¿Juanito, quieres mucho a tu hermano Pablito?; y éste le contesta «sí, abuelita, como Caín a Abel». Y es que la consanguineidad no garantiza la ausencia de conflictos.
Por Jordi Tarragona (*).
La mayoría de empresas familiares (y los campings en España son un claro ejemplo, en su inmensa mayoría, de empresa familiar) no tienen conflictos en este momento, pero ¿hay alguna empresa o familia que nunca haya tenido algún tipo de conflicto en algún momento? Sin conflicto no hay progreso, la cuestión es su intensidad y duración. Dado que en la familia los vínculos afectivos son más fuertes, los conflictos pueden ser más sangrantes que en las empresas no familiares; pero por otro lado pueden perdonarse cosas que no se perdonarían fuera de la familia.
Además, los conflictos familiares se pueden ampliar debido a que la relación es más intensa en profundidad y duración, en dos sentidos: la relación continua fuera de la empresa y a que los familiares tienen más difícil dejar el trabajo o la propiedad en una empresa familiar que en una empresa no familiar.
Los conflictos son inevitables en toda relación, la cuestión es cómo se convierten en positivos
Dicen que «la mejor forma de evitar que haya conflictos entre socios es que su número sea impar e inferior a tres». También dicen que, «si dos personas están de acuerdo en todo y siempre, una sobra». Y finalmente, que dos no se pelean si un no quiere. Los conflictos son inevitables en toda relación, la cuestión es cómo se convierten en positivos.
La mayor parte de los conflictos son debidos a diferencias de información o percepción. En los conflictos familiares la historia de la relación puede ser clave para su comprensión y solución. Con mucha facilidad se reproducirán los conflictos de la infancia; los celos pueden ser inevitables.
A lo mejor lo que se necesita no es asesor empresarial, sino conductual.
Muchas veces delante de un conflicto en la empresa familiar lo que hay realmente esun conflicto familiar que se está substanciando en el terreno empresarial. Incluso sin que las partes se den cuenta. Es importante asumirlos. Y para solucionarlo a lo mejor lo que se necesita no es asesor empresarial, sino conductual.
El conflicto suele ser debido a una diferente percepción (recodemos la diferencia grafica entre 6 9), que genera diferentes expectativas. Puede tener su origen en una asimetría de la información. La mejor acción delante de los conflictos es la prevención, no tanto para eliminar totalmente su aparición como para reducir su virulencia y ser ágiles en su resolución. Y la mejor forma de prevención es la comunicación sincera.
(*) Jordi Tarragona es consejero de familias empresarias y abogado; profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y coautor del libro “Los Aristegui: una familia, una empresa”, publicado por Profit Editorial.
Quizá el titular de este artículo te parezca excesivo, pero si lo analizas, son las tres únicas alternativas para la empresa familiar hoy día. Y nos lo explica en estas líneas Jordi Tarragona, consejero de familias empresarias y abogado. Profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y autor del libro “Ángeles y Demonios de la Familia Empresaria”, publicado por Profit Editorial.
En la empresa familiar el substantivo es empresa, familiar es el adjetivo. Frente a las consecuencias de la covid, parafraseando a Josep Tàpies (IESE), las empresas tienen tres alternativas: Resistir, Reinventarse o Replegarse. Para decidir que es mejor se han de analizar los diferentes escenarios futuros y la viabilidad del negocio en ellas. Los escenarios vienen determinados por factores sobre los que no podemos influir, y la viabilidad puede depender de cuestiones como el sector, la caja, la inventiva o las ganas. Al decidir hemos de tener en cuenta los cambios estructurales ya preexistentes, como los tecnológicos o de economía circular.
Resistir significa mantener el modelo de negocio, y puede requerir rebajar los gastos, aplazar pagos o reestructurar el negocio, reduciendo mercados o carteras de producto. El superviviente puede tener la ventaja de quedarse con “todo el pastel”, aunque puede ser reducido. La resistencia numantina, de “morir con las botas puestas” como el general Custer, puede llenar de orgullo, pero no es nada recomendable.
Reinventarse en lo más recomendable cuando el modelo de negocio actual no es viable. Puede significar “vender lo mismo de diferente forma” o cambiar radicalmente de negocio como hizo Nokia pasando de fabricar papel a zapatos, y después teléfonos móviles. Reinventarse puede ser también cambiar de lugar en la cadena de valor, o ampliar el espacio que se ocupa en ella.
Replegarse es lo que toca cuando no podemos resistir ni reinventarnos. El repliegue ideal puede ser vender la empresa, para que continúe en manos de otros. De esta forma se salvan puestos de trabajo, y se hace caja –tal vez para iniciar en su momento un nuevo proyecto-. Si no se puede vender, ni por un euro, lo que toca es cerrar.
Para decidir, lo más conveniente es analizar las debilidades y fortalezas que se tienen, y las amenazar y oportunidades que hay. De ha de tener en cuenta a todos los ‘stakeholders’ (personas con interés legítimo), que en el caso de una empresa familiar incluirá a la siguiente generación. Al tomar la decisión se demostrará cuáles son realmente la misión, visión y valores de la empresa y de la familia.
Se puede ayudar a las familias empresarias a analizar las alternativas, teniendo en cuenta todos los factores y puntos de vista; pero la decisión ha de ser suya, porque son ellas y sus continuadores los que tendrán que vivir con sus consecuencias.
Este artículo ha sido publicado originalmente en Diffusion Sport, medio perteneciente a Peldaño.
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