La causa fundamental de los problemas de las empresas familiares es la ausencia de límites claros y objetivados entre familia y empresa, es decir, la confusión entrefamilia y empresa. Las vías a través de las que pueden llegar esos problemas son cuatro: la familia la propiedad, la empresa y el cambio generacional. Veamos cuáles son los errores más frecuentes:

Confusión de papeles

– En primer lugar, confundir la condición de heredero o de socio con la de trabajador.

Puede ocurrir:

A) Que el heredero o socio, por el mero hecho de serlo, se crea con derecho a desempeñar un puesto de trabajo en la empresa, al margen de su capacitación, o de que exista o no un puesto vacante.

B) Que su retribución como trabajador de la empresa, por el hecho de pertenecer a la familia, no se establezca con criterios objetivos de mercado, de forma tal que se le retribuya en exceso, lo que desmotivará a otros trabajadores que ocupen un puesto de trabajo similar, o que su retribución sea inferior a la que podría percibir en cualquier otra empresa, lo que desmotivará al propio familiar, que estará tentado de trabajar en otro sitio en el que su retribución sea más acorde con sus responsabilidades y su capacidad.

C) Que, cuando sean varios los herederos que trabajen en la empresa, todos se crean con derecho, no sólo a trabajar en la misma sino también a percibir idéntica retribución, al margen del puesto de trabajo que ocupen.

– En segundo lugar, confundir la condición de heredero o de socio con la de empresario. En tal caso, suele suceder:

A) Que todos los herederos o socios se crean con derecho a ser el sucesor, nuevo líder o gerente de la empresa.

B) Que todos los herederos se crean con derecho a participar, en condiciones de igualdad, en la propiedad de la empresa.

Confusión de cuentas

– En tercer lugar, confundir las cuentas de la empresa con las de la familia. En tal caso podrá ocurrir:

A) Que la política de dividendos de la empresa se fije en función de las necesidades de la familia, con olvido de las necesidades de capitalización o financiación de la empresa.

B) Que se confunda el patrimonio familiar y el empresarial y, como consecuencia de ello, el patrimonio afecto a las actividades empresariales de la empresa (actividades de riesgo por definición), con el patrimonio privado de la familia (que no debería estar sujeto a dichos riesgos).

Diferencias entre familiares

Desde el punto de vista de las relaciones entre el empresario y sus hijos pueden producirse discrepancias:

A) Por la designación del sucesor en la gestión de la empresa (lucha por el poder).

B) Por la forma en que el fundador prevea distribuir la propiedad de la empresa (lucha por la propiedad).

C) Por los criterios empresariales a aplicar para dirigir la empresa durante el período de tiempo en que, normalmente, coincidirán trabajando en ella el fundador y los hijos (aquél puede no apreciar suficientemente el criterio de sus hijos, porque considere que tienen poca experiencia, y éstos pueden hacer lo mismo con el fundador, porque piensen que se ha quedado desfasado).

Si nos circunscribimos al ámbito de las relaciones entre el empresario y su cónyuge, podrá suceder que ambos no estén de acuerdo en la situación de los hijos respecto a la empresa (si entran o no a trabajar en la misma, los requisitos a cumplir para ello, sus responsabilidades profesionales, su retribución, etc.), o en la designación de quien o quienes hayan de ser los sucesores, tanto en la propiedad de la empresa como en su gestión.

Por último, puede suceder que los directivos de la empresa no familiares no acepten al nuevo líder de aquélla, o que se sientan agraviados con relación a los miembros de la familia por sus responsabilidades en la empresa o por su retribución.

Consecuencias

Cuando se confunden los límites entre familia y empresa se originan problemas y tensiones en la familia, que se trasladarán, inevitablemente, a la empresa familiar.

El resultado será:

A) El deterioro de las relaciones personales entre los miembros de la familia (coste personal).

B) La depreciación de las funciones de la Junta General y del Consejo de Administración, a los que se trasladarán las luchas familiares, con los consiguientes problemas en cuanto a la gestión de la empresa (coste empresarial).

Ausencia de comunicación

Analizados los síntomas se hace necesario formular un diagnóstico, y éste es claro: «ausencia de comunicación».

En efecto, el cambio generacional en la empresa familiar es, sobre todo, un problema de comunicación intrafamiliar. Es un diagnóstico claro, y así me lo dicta la experiencia. Éste debe ser el primer paso que el empresario ha de dar: concienciarse de la necesidad de crear en la familia una cultura de comunicación fluida y constante acerca de la empresa.

Asumida esta idea, el siguiente paso es ponerse en manos del asesor externo (el doctor, en nuestro símil de diagnóstico y tratamiento), es decir, buscar su apoyo para que ayude a la familia a buscar y a aplicar el tratamiento adecuado para la empresa. En estos casos, como suele ser habitual, la mejor política es la medicina preventiva. De esta forma podremos asegurar la longevidad de la empresa.

Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova 

Sánchez-Crespo Abogados y Consultores