miércoles, 28 de febrero de 2024
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resistencia-COVID

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Quizá el titular de este artículo te parezca excesivo, pero si lo analizas, son las tres únicas alternativas para la empresa familiar hoy día. Y nos lo explica en estas líneas Jordi Tarragona, consejero de familias empresarias y abogado. Profesor de Empresa Familiar en ADE Universitat Central de Catalunya y autor del libro “Ángeles y Demonios de la Familia Empresaria”, publicado por Profit Editorial.

En la empresa familiar el substantivo es empresa, familiar es el adjetivo. Frente a las consecuencias de la covid, parafraseando a Josep Tàpies (IESE), las empresas tienen tres alternativas: Resistir, Reinventarse o Replegarse. Para decidir que es mejor se han de analizar los diferentes escenarios futuros y la viabilidad del negocio en ellas. Los escenarios vienen determinados por factores sobre los que no podemos influir, y la viabilidad puede depender de cuestiones como el sector, la caja, la inventiva o las ganas. Al decidir hemos de tener en cuenta los cambios estructurales ya preexistentes, como los tecnológicos o de economía circular.

Resistir significa mantener el modelo de negocio, y puede requerir rebajar los gastos, aplazar pagos o reestructurar el negocio, reduciendo mercados o carteras de producto. El superviviente puede tener la ventaja de quedarse con “todo el pastel”, aunque puede ser reducido. La resistencia numantina, de “morir con las botas puestas” como el general Custer, puede llenar de orgullo, pero no es nada recomendable.

equipos de protección y seguridad para las tiendasReinventarse en lo más recomendable cuando el modelo de negocio actual no es viable. Puede significar “vender lo mismo de diferente forma” o cambiar radicalmente de negocio como hizo Nokia pasando de fabricar papel a zapatos, y después teléfonos móviles. Reinventarse puede ser también cambiar de lugar en la cadena de valor, o ampliar el espacio que se ocupa en ella.

Replegarse es lo que toca cuando no podemos resistir ni reinventarnos. El repliegue ideal puede ser vender la empresa, para que continúe en manos de otros. De esta forma se salvan puestos de trabajo, y se hace caja –tal vez para iniciar en su momento un nuevo proyecto-. Si no se puede vender, ni por un euro, lo que toca es cerrar.

Para decidir, lo más conveniente es analizar las debilidades y fortalezas que se tienen, y las amenazar y oportunidades que hay. De ha de tener en cuenta a todos los ‘stakeholders’ (personas con interés legítimo), que en el caso de una empresa familiar incluirá a la siguiente generación. Al tomar la decisión se demostrará cuáles son realmente la misión, visión y valores de la empresa y de la familia.

Se puede ayudar a las familias empresarias a analizar las alternativas, teniendo en cuenta todos los factores y puntos de vista; pero la decisión ha de ser suya, porque son ellas y sus continuadores los que tendrán que vivir con sus consecuencias.

Este artículo ha sido publicado originalmente en Diffusion Sport, medio perteneciente a Peldaño.

Imagen Relevo generacional vía Shutterstock.
Imagen Relevo generacional vía Shutterstock.
Imagen Relevo generacional vía Shutterstock.

El cambio generacional en una empresa familiar como son, en su mayoría, los campings es un proceso que puede durar varios años. Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova nos explica en este artículo cómo el Protocolo Familiar suele ser una de las primeras tareas que la familia empresaria acomete dentro de ese proceso más amplio que es el cambio generacional. Es también, a su vez, un proceso en sí mismo, que suele durar varios meses. El Protocolo es, por tanto, un comienzo, no un fin.

El Protocolo es, además, un ejercicio de autorregulación. Nada ni nadie impone a la familia la obligación de hacerlo. Es la propia familia quien, en un uso responsable de su libertad, decide libremente acometerlo para favorecer y posibilitar el cambio generacional. Para ello debe fijar las futuras reglas de juego, lo que implica objetivar las situaciones que, previsiblemente, puedan plantearse en el futuro y darles una solución para cuando eso suceda.

Se trata, por tanto, de un intento de anticipación: se toman decisiones sobre qué hacer cuando determinados problemas surjan en un momento en que todavía no han surgido, lo que facilita el consenso sobre las pautas a seguir, que se fijan de antemano para cuando el problema surja realmente.

Cóctel a medida

Por su propia naturaleza, se trata de un documento «a medida», que es necesario elaborar en cada caso de manera individualizada. Es cierto que hay una serie de asuntos que son recurrentes en casi todos los protocolos familiares, pero ni todos estos asuntos agotan el contenido del Protocolo Familiar, ni la solución que se da a los mismos en cada caso coincide. No hay, por tanto, respuestas estándar válidas. Cada familia adopta «sus» decisiones.

Teniendo en cuenta los distintos aspectos que el Protocolo Familiar debe contemplar, podemos señalar, de manera gráfica, que es como un «cóctel». Los ingredientes de este cóctel son los distintos aspectos personales, familiares, económicos, afectivos y legales que hay que contemplar y conjugar. El «barman» que lo prepara es la propia familia, que es quien decide la medida o intensidad con que se incorporan al Protocolo cada uno de esos ingredientes, si elimina alguno de ellos, o si añade otros no contemplados inicialmente. Por su parte, el asesor externo aporta la receta, es decir, la forma de hacerlo, provoca el diálogo, dirige las reuniones de la familia y actúa como mediador, no como árbitro.

Actitud de la familia

Cuando comienza la primera reunión del asesor externo con la familia empresaria, aquél debe advertir a los familiares reunidos dos cosas esenciales. La primera es la complejidad del proceso que se inicia, que obliga a la familia a hacer «deberes», es decir, a participar de manera activa y permanente en ese proceso.

La segunda, es que ese proceso hay que abordarlo con espíritu abierto y con generosidad. Espíritu abierto para poder abordar todos los temas que hay que examinar, sin negarse a analizar cualquiera de ellos, para estar siempre presentes, para involucrarse en el diálogo y para ser imaginativos en la búsqueda de compromisos. Y generosidad para poder llegar a acuerdos, de forma tal que todos cedan en lo que puedan, recibiendo a cambio las cesiones de los demás, sin que nadie se sienta vencedor ni vencido. De no ser así, el esfuerzo realizado será inútil, por muchos documentos que hayan podido firmarse. Nuestra experiencia en este sentido es muy elocuente.

Acuerdo marco
Firmar un acuerdo marco, paso necesario. Imagen: Shutterstock.
Firmar un acuerdo marco, paso necesario. Imagen: Shutterstock.

Desde el punto de vista jurídico, el Protocolo Familiar es un acuerdo marco, firmado entre familiares socios de una empresa (actuales, o previsibles en el futuro), para regular la organización y gestión de la misma, así como las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa, con la finalidad de darle continuidad de manera eficaz y con éxito a través de las siguientes generaciones familiares.

Se trata de un documento de naturaleza compleja en el que suelen incluirse distintos tipos de pactos.

– En primer lugar, pactos sin fuerza legal, que no vinculan a las partes pero que se incluyen porque conforman determinados principios inspiradores de la actitud de la familia ante la empresa y de ésta ante la sociedad (por ejemplo, el compromiso de inculcar determinados valores a los miembros de la siguiente generación).

– En segundo lugar, pactos con fuerza vinculante entre los firmantes del Protocolo, cuyo cumplimiento, si llega el caso, puede ser exigido de manera coactiva ante los tribunales de justicia (por ejemplo, la retribución de los miembros de la familia que trabajen en la empresa). Algunos de estos pactos no necesitan ser trasladados a otros documentos para surtir efecto (por ejemplo, la prohibición de que los miembros de la familia política trabajen en la empresa); la ejecución de otros, en cambio, hace necesario su posterior traslado a otros instrumentos complementarios para que puedan desplegar todos sus efectos (por ejemplo, el testamento del empresario si se trata de un pacto sucesorio). De otra forma, quedarían vacíos de contenido.

– Y en tercer lugar, pactos que obligan incluso a terceros no firmantes del Protocolo, para lo cual es necesario trasladarlos a las capitulaciones matrimoniales o a los estatutos de la empresa, según proceda, e inscribirlos en el Registro Civil o en el Mercantil (por ejemplo, los pactos limitativos de la transmisión de acciones). En otro caso, su capacidad normativa quedaría muy mermada por tratarse de pactos reservados, que no serían oponibles ni frente a la sociedad ni frente a terceros.

La principal dificultad, hay que decirlo, es la actitud de muchos empresarios ante el problema. Conseguir que algunos empresarios se conciencien de la necesidad de poner en marcha el proceso de cambio generacional es, muchas veces, tarea inútil. Luego surge un hecho imprevisto (un accidente, un fallecimiento), que exige un cambio inmediato, y el proceso se convierte en suceso. Las consecuencias las pagan la familia y la empresa.

La causa fundamental de los problemas de las empresas familiares es la ausencia de límites claros y objetivados entre familia y empresa, es decir, la confusión entrefamilia y empresa. Las vías a través de las que pueden llegar esos problemas son cuatro: la familia la propiedad, la empresa y el cambio generacional. Veamos cuáles son los errores más frecuentes:

Confusión de papeles

– En primer lugar, confundir la condición de heredero o de socio con la de trabajador.

Puede ocurrir:

A) Que el heredero o socio, por el mero hecho de serlo, se crea con derecho a desempeñar un puesto de trabajo en la empresa, al margen de su capacitación, o de que exista o no un puesto vacante.

B) Que su retribución como trabajador de la empresa, por el hecho de pertenecer a la familia, no se establezca con criterios objetivos de mercado, de forma tal que se le retribuya en exceso, lo que desmotivará a otros trabajadores que ocupen un puesto de trabajo similar, o que su retribución sea inferior a la que podría percibir en cualquier otra empresa, lo que desmotivará al propio familiar, que estará tentado de trabajar en otro sitio en el que su retribución sea más acorde con sus responsabilidades y su capacidad.

C) Que, cuando sean varios los herederos que trabajen en la empresa, todos se crean con derecho, no sólo a trabajar en la misma sino también a percibir idéntica retribución, al margen del puesto de trabajo que ocupen.

– En segundo lugar, confundir la condición de heredero o de socio con la de empresario. En tal caso, suele suceder:

A) Que todos los herederos o socios se crean con derecho a ser el sucesor, nuevo líder o gerente de la empresa.

B) Que todos los herederos se crean con derecho a participar, en condiciones de igualdad, en la propiedad de la empresa.

Confusión de cuentas

– En tercer lugar, confundir las cuentas de la empresa con las de la familia. En tal caso podrá ocurrir:

A) Que la política de dividendos de la empresa se fije en función de las necesidades de la familia, con olvido de las necesidades de capitalización o financiación de la empresa.

B) Que se confunda el patrimonio familiar y el empresarial y, como consecuencia de ello, el patrimonio afecto a las actividades empresariales de la empresa (actividades de riesgo por definición), con el patrimonio privado de la familia (que no debería estar sujeto a dichos riesgos).

Diferencias entre familiares

Desde el punto de vista de las relaciones entre el empresario y sus hijos pueden producirse discrepancias:

A) Por la designación del sucesor en la gestión de la empresa (lucha por el poder).

B) Por la forma en que el fundador prevea distribuir la propiedad de la empresa (lucha por la propiedad).

C) Por los criterios empresariales a aplicar para dirigir la empresa durante el período de tiempo en que, normalmente, coincidirán trabajando en ella el fundador y los hijos (aquél puede no apreciar suficientemente el criterio de sus hijos, porque considere que tienen poca experiencia, y éstos pueden hacer lo mismo con el fundador, porque piensen que se ha quedado desfasado).

Si nos circunscribimos al ámbito de las relaciones entre el empresario y su cónyuge, podrá suceder que ambos no estén de acuerdo en la situación de los hijos respecto a la empresa (si entran o no a trabajar en la misma, los requisitos a cumplir para ello, sus responsabilidades profesionales, su retribución, etc.), o en la designación de quien o quienes hayan de ser los sucesores, tanto en la propiedad de la empresa como en su gestión.

Por último, puede suceder que los directivos de la empresa no familiares no acepten al nuevo líder de aquélla, o que se sientan agraviados con relación a los miembros de la familia por sus responsabilidades en la empresa o por su retribución.

Consecuencias

Cuando se confunden los límites entre familia y empresa se originan problemas y tensiones en la familia, que se trasladarán, inevitablemente, a la empresa familiar.

El resultado será:

A) El deterioro de las relaciones personales entre los miembros de la familia (coste personal).

B) La depreciación de las funciones de la Junta General y del Consejo de Administración, a los que se trasladarán las luchas familiares, con los consiguientes problemas en cuanto a la gestión de la empresa (coste empresarial).

Ausencia de comunicación

Analizados los síntomas se hace necesario formular un diagnóstico, y éste es claro: «ausencia de comunicación».

En efecto, el cambio generacional en la empresa familiar es, sobre todo, un problema de comunicación intrafamiliar. Es un diagnóstico claro, y así me lo dicta la experiencia. Éste debe ser el primer paso que el empresario ha de dar: concienciarse de la necesidad de crear en la familia una cultura de comunicación fluida y constante acerca de la empresa.

Asumida esta idea, el siguiente paso es ponerse en manos del asesor externo (el doctor, en nuestro símil de diagnóstico y tratamiento), es decir, buscar su apoyo para que ayude a la familia a buscar y a aplicar el tratamiento adecuado para la empresa. En estos casos, como suele ser habitual, la mejor política es la medicina preventiva. De esta forma podremos asegurar la longevidad de la empresa.

Antonio J. Sánchez-Crespo Casanova 

Sánchez-Crespo Abogados y Consultores